Im Januar meldete die Handelskette ROFU Kinderland Insolvenz in Eigenverwaltung an. Vor kurzem folgte dann eine personelle Konsequenz der schwierigen Situation: Geschäftsführer Michael Edl wurde abberufen. BRANDORA nimmt diesen traurigen Anlass auf, um mit Edl ein Gespräch über die Situation des Einzelhandels in der Spielwaren-Branche zu führen. Dabei ging es natürlich auch um ROFU sowie Edls persönliche Situation.
Herr Edl, wie bewerten Sie im April 2026 den Zustand des Einzelhandels in der Spielwarenbranche?
Der Einzelhandel in der Spielwarenbranche befindet sich weiterhin in einer anspruchsvollen Phase. Die Konsumzurückhaltung ist spürbar, die Kostenbelastung bleibt hoch und der Wettbewerbsdruck ist in vielen Bereichen intensiver geworden. Gleichzeitig ist Spielware aber nach wie vor eine emotionale Kategorie mit hoher Relevanz für Familien. Wer ein klares Profil hat, seine Kunden versteht und stationär wie digital sauber zusammendenkt, hat auch weiterhin gute Chancen.
Ist Online-Shopping tatsächlich der große Gamechanger? Oder gibt es auch andere Faktoren, die zu den negativen Tendenzen der zurückliegenden Jahre geführt haben?
Online-Shopping ist sicherlich ein wesentlicher Faktor, aber nicht der einzige. Die Entwicklung der letzten Jahre ist das Ergebnis mehrerer Veränderungen gleichzeitig: ein verändertes Konsumverhalten, hohe Preis- und Aktionssensibilität, gestiegene Kosten in nahezu allen Bereichen und ein insgesamt härterer Wettbewerb. Hinzu kommt, dass sich viele Handelsformate neu erfinden müssen, weil die Kundenerwartung heute deutlich höher ist als noch vor einigen Jahren.
Welchen Mehrwert kann der stationäre Einzelhandel gegenüber den E-Commerce-Riesen bieten?
Der stationäre Handel kann etwas leisten, was Plattformen nur sehr eingeschränkt können: Marken, Produkte und Lizenzen wirklich erlebbar machen. Gerade in der Spielware geht es um Emotion, Entdecken, Ausprobieren und Orientierung. Ein gutes stationäres Format bietet Inspiration, persönliche Ansprache, sofortige Verfügbarkeit und Vertrauen. Genau darin liegt seine große Stärke.
Wie überzeugt man Kunden heutzutage am Point of Sale?
Der Point of Sale muss heute mehr sein als nur eine Verkaufsfläche. Kunden erwarten Orientierung, Inspiration und ein Einkaufserlebnis, das einfach und angenehm ist. Dazu gehören starke Themenwelten, eine klare Sortimentslogik, gute Preiswürdigkeit, schnelle Verfügbarkeit und Mitarbeiter, die Kompetenz ausstrahlen. Wenn der Kunde das Gefühl hat, hier schnell das Richtige zu finden und zugleich etwas zu entdecken, dann ist schon sehr viel gewonnen.
On- und Off-Line interagieren beim Einkaufsverhalten häufig miteinander. Darum verfügen moderne Einzelhändler längst auch über Online-Shops. Was sollte man bei der Verbindung beider Kanäle beachten?
Entscheidend ist, dass beide Kanäle nicht gegeneinander arbeiten, sondern aus Kundensicht als ein gemeinsames Angebot wahrgenommen werden. Der Kunde unterscheidet heute nicht mehr streng zwischen online und stationär, sondern erwartet Verlässlichkeit, Transparenz und Komfort. Deshalb müssen Bestände, Preislogiken, Services und Markenbild sauber aufeinander abgestimmt sein. Omnichannel funktioniert dann gut, wenn er aus Kundensicht einfach ist.
Beobachten Sie beim stationären Einzelhandel Fehler beim Aufbau der Sortimente?
Ja, solche Fehler sieht man immer wieder. Häufig sind Sortimente zu breit, zu wenig fokussiert oder nicht konsequent genug an der tatsächlichen Kundenstruktur ausgerichtet. Gleichzeitig fehlt manchmal die klare Balance zwischen Neuheit, Kernsortiment und preisattraktiven Einstiegsartikeln. Ein starkes Sortiment muss nicht alles zeigen, sondern das Richtige — klar ausgewählt, verständlich aufgebaut und mit einer deutlichen Relevanz für den jeweiligen Standort.
Sie wurden kürzlich bei ROFU Kinderland von Ihren Aufgaben als Geschäftsführer entbunden. Erfolgte die Trennung einvernehmlich oder waren Sie nach wie vor überzeugt, das Unternehmen in eine bessere Zukunft führen zu können?
In Phasen eines Übergangs auf einen neuen Investor sind personelle und strukturelle Entscheidungen Teil einer Neuaufstellung. Ich habe meine Aufgabe über viele Jahre mit großer Überzeugung, viel Herzblut und vollem Einsatz wahrgenommen. Gleichzeitig gehört zur Professionalität aber auch, Übergänge anzunehmen, wenn ein Unternehmen im Rahmen einer neuen Konstellation neue Wege einschlägt. Entscheidend ist aus meiner Sicht vor allem, dass dem Unternehmen im Rahmen dieses Übergangs Zeit für einen neuen Aufschwung und für notwendige Veränderungen gegeben wird.
Welche Fehler hat das Unternehmen gemacht, dass es in die jetzige Situation gekommen ist?
In solchen Situationen ist es in aller Regel nicht ein einzelner Fehler, sondern ein Zusammenspiel verschiedener Faktoren. Der Handel insgesamt stand und steht unter erheblichem Druck — durch Kostensteigerungen, verändertes Kundenverhalten, Wettbewerbsintensität und die Notwendigkeit, Geschäftsmodelle parallel weiterzuentwickeln. In Transformationsphasen zeigt sich dann, wie wichtig klare Prioritäten, Fokus und konsequente Umsetzung sind.
Was ist Ihre Prognose für die Zukunft von ROFU Kinderland?
Persönlich wünsche ich den Kolleginnen und Kollegen und dem Unternehmen von Herzen alles, alles Gute. Die Spielwarenbranche braucht Formate wie ROFU und viele andere stationäre Kollegen, weil sie Marken und Lizenzen überhaupt erst erlebbar machen. Genau dort entsteht oft die emotionale Verbindung zum Produkt. Deshalb hoffe ich sehr, dass das Unternehmen seinen Weg in eine stabile und gute Zukunft findet.
Bleibt noch die Frage nach Ihrer persönlichen Zukunft: Bleiben Sie der Spielwarenbranche erhalten?
Der Spielwarenbranche sagt man ja nicht umsonst nach, dass sie einen nie ganz loslässt. Insofern ist die Entscheidung über meinen weiteren Weg heute noch völlig offen. Aber eines kann ich ganz klar sagen: Ich werde der Branche sicherlich auf die ein oder andere Art bestimmt erhalten bleiben. Sie ist emotional, kreativ und voller Dynamik – und sie hat die besondere Fähigkeit, Menschen generationsübergreifend zu erreichen. Das war, ist und bleibt etwas sehr Besonderes.