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Die Krise – Teil 3

Die Krise – Teil 3

Die Kuh ist vom Eis – und jetzt „Business as usual“. Das ist der wahrscheinlichste Ablauf. Weshalb es nicht der Beste ist, erklärt Oliver Dederichs im letzten Teil unserer Serie zum Thema „Krise“.

Wenn es um Unternehmenskrisen geht, steht häufig nur die Krise selbst im Fokus. Sobald das Schlimmste überstanden und die Kuh erst mal vom Eis ist, stürzen sich viele Firmen rasch wieder ins „Business as usual“. Der kritische Blick aufs Krisenmanagement und eine systematische Fehler- und Ursachenanalyse kommt oft zu kurz, sei es, weil die Zeit im hektischen Workflow knapp oder die Furcht vor unliebsamen Erkenntnissen groß ist. Dabei kommt der Krisen-Evaluation eine wichtige Rolle zu. 

Durchatmen! Die Bewältigung einer Unternehmenskrise verlangt Mitarbeitern meist einiges an Nerven ab. Das Tagegeschäft dagegen kommt oft für Tage zum Erliegen. Da ist die Neigung, schnellstmöglich in den Alltag zurückzukehren, das Versäumte aufzuarbeiten und im Idealfall auch mal Luft zu holen, nur verständlich. 

Doch wer zu rasch die bewährte Routine wieder aufnimmt und einfach weiter macht, wo er vorher war, verschenkt wertvolles Potential und riskiert schlimmstenfalls eine Wiederholung des Vorfalls. Viel sinnvoller ist es, einen kritischen Blick auf die Geschehnisse  zu wagen und anstelle von Fingerpointing und Schwarze-Peter-Spiel eine konstruktive Fehleranalyse aufzusetzen. So verbessert man den Vorbereitungsstand seines Unternehmens, schützt sich vor zukünftigen Krisen und kann der überstandenen Krise noch etwas Positives abtrotzen. 

Die Nachbereitung einer Krise gehört zu den wesentlichen Bestandteilen erfolgreichen Krisenmanagements. Zwar ist die Beschäftigung mit Fehlern manchmal unangenehm und gelegentlich sogar schmerzhaft, lohnt sich aber. So sollte sich das Krisenteam zunächst einen Überblick über die Ereignisse verschaffen. Was genau ist passiert? Welcher Schaden ist entstanden? Wer ist betroffen? Welche Folgen hat die Krise? Wo steht das Unternehmen jetzt? 

Wichtig ist auch der Blick auf die internen Prozesse bei der Krisenbewältigung selber: Welche Maßnahmen waren erfolgreich? Wie lief die Zusammenarbeit? Haben die Meldeketten funktioniert? War jeder erreichbar und wusste, was zu tun ist? Waren alle erforderlichen Kontaktdaten und Passwörter griffbereit und aktuell zur Hand? 

Auch die Informationsstrategie sollte durchleuchtet und ausgewertet werden. Wie schnell konnten Medien und Öffentlichkeit über den Vorfall informiert werden? Wie gut ist die Einbindung wichtiger Stakeholder gelungen? Wie effektiv klappte die gezielte Steuerung des Informationsflusses, zum Beispiel in den sozialen Medien? War der Sprecher ausreichend geschult?

Auch bei den bestvorbereiteten Unternehmen ist meist noch Optimierungspotential vorhanden. Dieses gilt es zu finden und richtig zu nutzen, um noch besser für die nächste kritische Situation gewappnet zu sein. Denn eine überwunde Krise ist kein Garant dafür, dass es nicht nochmal zu einer Unternehmenskrise kommt. 

Auch Schuldzuweisungen sollten vermieden werden. Wichtig bei der Krisennachbereitung ist ein sachorientierter, wertschätzender Umgang mit seinen Mitarbeitern, ohne sich auf einen Schuldigen einzuschwören oder gar an den Pranger zu stellen. Nur wenn Kollegen sich trauen, Fehler anzusprechen und auf Versäumnisse hinzuweisen, wird man ein realistisches Bild über tatsächliche Fehlerquellen erhalten und aktiv nachbessern können. 

Die Krisennachbereitung hat neben der Binnenfunktion noch eine weitere, externe Wirkung: Die Organisation kann zeigen, dass sie lernfähig ist und aus Schaden klug wird. 

Ein Unternehmen, das nach dem Auftreten einer Krise genauso weiter macht wie bisher, wirkt rasch überheblich und unsympathisch. Deshalb ist es ratsam, die internen Strukturen und Prozesse, die zur Krise geführt haben, nicht nur intern zu überarbeiten, sondern dies auch nach außen zu kommunizieren. 

Nach der Bestandsaufannahme, was gut lief und was noch verbessert werden kann, erfolgt die Umsetzung der Learnings als fester Bestandteil jeder Krisennachbereitung  Damit gehen Krisenevaluation und Krisenprävention fließend ineinander über. Auch hier ist oftmals externe Hilfe sinnvoll. Erfahrene Krisenberater sehen meist klarer und erkennen oftmals auf Anhieb, mit welchen simplen Mitteln und einfachen Tricks die Krisenvorbereitung optimiert werden kann.

Denn wenn auch Krisen in keiner Branche vollständig vermieden werden können: Wer sich im Ernstfall darauf verlassen kann, dass alle notwenigen Prozesse stehen, die Meldeketten funktionieren, ein handlungsfähiges Krisenteam weiß was zu tun ist und unerlässliche Dokumente und Kontaktdaten griffbereit sind, kann dem nächsten Vorfall viel entspannter entgegen blicken. Ganz gleich ob er Sie an der Supermarktkasse erwischt oder beim Segeln auf der Ostsee. 


Sie haben den Einstieg in das Thema verpasst? Lesen Sie hier das Intro zum Thema.

Den Beitrag „Vor der Krise“ finden Sie hier.

Den Beitrag „Während der Krise“ können Sie hier nachlesen.


Zum Autor

Oliver Dederichs hat Betriebswirtschaftslehre, Sprache- und Kommunikation, Medien- und Öffentlichkeitsarbeit an der Leuphana Universität Lüneburg studiert.

Er gehörte 1996 zu den Gründungspartnern der Agentur Dederichs Reinecke & Partner, die national und international mehrfach für Qualität und Kreativität ihrer Arbeiten ausgezeichnet wurde. Seine Beratungsschwerpunkte sind Change – und Krisenkommunikation sowie Strategieberatung. Gemeinsam mit seinem Team begleitet er KMUs und international agierende Konzerne durch Strategieentwicklungs-, Krisen- und/oder Change-Prozesse. Oliver Dederichs ist seit fünf Jahren Dozent an der Akademie für Publizistik, Schwerpunkt seiner Tätigkeit hier ist die Aus- und Fortbildung von PR-Beraterinnen und Beratern.

In seiner Freizeit schraubt der gebürtige Hamburger und Vater von zwei Töchtern mehr oder minder erfolgreich an alten Vespa Blechrollern.