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Die Krise – Teil 2

Die Krise – Teil 2

So viel steht fest: Irgendwann erwischt es jedes Unternehmen. Unter Krisen-Experten lautet die Fragestellung daher nicht, ob es eine Firma erwischt, sondern wann. Und wie verheerend die Konsequenzen für die Organisation sind.

Ob Fehler bei der Produktion Gesundheit oder Leben Ihrer Kunden gefährden, unsaubere Bedingungen beim Herstellungsprozess den Ruf Ihrer Firma ruinieren oder Compliance-Themen Sie finanziell verwundbar machen − Krisen haben das Potential, die Existenz Ihres Unternehmens nachhaltig zu gefährden.

Ist die Krise eigetreten, ist es für die Krisenvorbereitung zu spät. Denn adäquate Prozesse zu initiieren und entsprechende Strukturen aufzusetzen, braucht Zeit. Im Ernstfall hilft nur darauf zu bauen, dass Sie bereits  im Vorfeld entsprechend vorgesorgt haben (siehe Teil 1 „Vor den Krise“). 

Wenn Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben, können Sie und Ihre Mitarbeiter im Krisenfall auf die definierten Spielregeln zurückgreifen und sich auf ein zuverlässiges Gerüst an Hilfsmitteln, Vorgehensweisen und Checklisten verlassen. Dann gilt es im Ernstfall in erster Linie, Ruhe zu bewahren, die vereinbarten Verfahren in Gang zu setzen und dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter auf seinem Posten ist. 

 

Stehen die Zeichen also tatsächlich auf Krise, sind Umsicht und Schnelligkeit das Gebot der Stunde. Positiver Nebeneffekt einer umfassenden Vorbereitung: Auch wenn jeder Krisenfall anders ist, bleiben viele Schritte im Krisenmanagement gleich. 

Krisenmanagement ist Aufgabe des Krisenteams und des Krisenmanagers: In wie weit die Geschäftsführung in das Krisenmanagement involviert ist, muss jede Organisation individuell prüfen. Oftmals macht es Sinn, das Krisenmanagement jemanden zu übertragen, die als natürliche Schnittstelle zwischen verschiedenen Unternehmensebenen fungiert, zum Beispiel dem Leiter Forschung und Entwicklung oder dem Pressesprecher. 

 

  • Der Krisenmanager ruft das Krisenteam zusammen, klärt die Gemengelage und setzt die erforderlichen Monitoring-Prozesse auf. Je nach Vorfall kann das Vorgehen unterschiedliche Verfahren notwendig machen und verschiedene Personen involvieren. 
  • Jetzt muss schnellstmöglich geklärt werden, was genau passiert ist und welche Folgen dies für das Unternehmen haben kann. Genauso entscheidend ist unverzüglich zu eruieren, was über die Ursachen des Vorfalls bekannt ist und (nicht zu unterschätzen!) welche Informationen bereits öffentlich geworden sind. 
  • Anschließend müssen die jeweiligen Meldeketten aktiviert werden, zum Beispiel im Hinblick auf die Geschäftsführung, die Rechtsabteilung oder die Werke. Hier gilt es, zügig über den Vorfall zu informieren und Zuständigkeiten zu verteilen. 
  • Je nach Schwere des Vorfalls mag das Hinzuziehen eines im Vorfeld definierten, erweiterten Krisenstabs sinnvoll sein, zum Beispiel aus der Unternehmenskommunikation, der Rechtsabteilung, der IT oder auch Vertreter relevanter Fachabteilungen, um den Vorfall zu  analysieren und das das Krisenteam zu beraten. 
  • Vergessen Sie nicht, relevante Behörden und Versicherungen umgehend zu informieren. In bestimmten Krisenfällen, zum Beispiel bei Produktrückrufen oder Bedrohungssituationen, ist dringend die Zusammenarbeit mit Ämtern oder Sicherheitskräften geboten und eine proaktive und konstruktive Kooperation ratsam. 
  • Denken Sie auch an die Information der zuständigen Versicherungen und Handelspartner. Erfahren diese erst aus den Medien von den Ereignissen, ist das Vertrauen meist irreparabel zerstört. 
  • Um im Eifer des Gefechts die notwendigen Schritte systematisch  abzuarbeiten und nicht nur den Überblick, sondern auch das Steuer in der Hand zu behalten, sind Prozessvorlagen, Checklisten, aktuelle Adresslisten sowie Dokument-Vorlagen unerlässlich. Wer erst jetzt beginnt, den richtigen Ansprechpartner samt Kontaktdaten zu recherchieren, Passwörter zu suchen oder die Pressemeldung oder Blankpage zu konzipieren, hat schon verloren. 

 

Im Idealfall sollte während der Krise jeder ad hoc wissen, was zu tun ist und die Maschinerie laufen. Spätestens jetzt macht sich ein gutes Krisen-Setup bezahlt. Experten raten neben dem unerlässlichen Krisenhandbuch auch zum internen Krisenlaufwerk, das sämtliche Informationen bündelt und auf das – zum Beispiel im Falle eines Brandes – auch von draußen zugegriffen werden kann. Auch die Erfahrungen eines Testlaufes machen sich nun bezahlt, denn ruhige und besonnene Mitarbeiter sind das A und O in jedem Krisenfall.

Zu den wichtigsten Maßnahmen des richtigen Krisenmanagements gehört die richtige, zielgruppengenaue Information der wichtigsten Stakeholder:  Kommunikation ist im Krisenfall essentiell wichtig. Schweigen oder gar bewusstes Zurückhalten von Informationen wird oft als Schwäche oder Schuldeingeständnis gewertet. Einmal in die Öffentlichkeit gegebene Aussagen lassen sich nicht zurückholen und können gerade in den sozialen Medien enormen Schaden anrichten. 

Das Krisenteam definiert die Strategie und legt den Sprecher fest, in der Regel den Pressesprecher, bei ernsthaften Krisen den Geschäftsführer. Ganz wichtig: Sprechen Sie als Organisation – inhaltlich und personell – mit einer Stimme. 

Wichtig ist der auch Zeitfaktor: Eine Meldung mit den wichtigsten Fakten sollte so schnell wie möglich herausgegeben werden, bei größeren Vorfällen kann eine Pressekonferenz ratsam sein. Neue Informationen sollten ohne Verzögerung proaktiv kommuniziert werden. Auch an die eigenen Mitarbeiter muss gedacht werden. Nicht informierte Mitarbeiter fühlen sich schnell übergangen und können der Reputation Ihrer Organisation durch Fehlinformationen schaden.

Bleibt in der Hektik der Ereignisse währen der Krise selber meist wenig Zeit für Reflektion, ist nach dem Ende der Krise die Zeit für eine umfassende Aufarbeitung und Einordnung der Vorkommnisse gekommen. Neben den Auslösern der Krise selbst, sollte auch das Krisenmanagement kritisch hinterfragt werde. Was lief gut, was kann noch verbessert werden? Welche Prozesse waren hilfreich, wo waren mögliche Fehlerquellen und wie kann die Organisation noch besser werden? 

Eventuell kann hier der Blick von außen helfen.  Krisenerfahrene, externe Berater sehen oft auf den ersten Blick klar, wo Betriebsblindheit oder festgefahrene Strukturen eine realistische Einschätzung erschweren. 

 

Viele Organisationen scheuen die Nachbereitung und verschenken wertvolles Potential. Lesen Sie daher beim nächsten Mal „Nach der Krise… “.


Sie haben den Einstieg in das Thema verpasst? Lesen Sie hier Teil 1 „Vor der Krise„.


Zum Autor

Oliver Dederichs hat Betriebswirtschaftslehre, Sprache- und Kommunikation, Medien- und Öffentlichkeitsarbeit an der Leuphana Universität Lüneburg studiert.

Er gehörte 1996 zu den Gründungspartnern der Agentur Dederichs Reinecke & Partner, die national und international mehrfach für Qualität und Kreativität ihrer Arbeiten ausgezeichnet wurde. Seine Beratungsschwerpunkte sind Change – und Krisenkommunikation sowie Strategieberatung. Gemeinsam mit seinem Team begleitet er KMUs und international agierende Konzerne durch Strategieentwicklungs-, Krisen- und/oder Change-Prozesse. Oliver Dederichs ist seit fünf Jahren Dozent an der Akademie für Publizistik, Schwerpunkt seiner Tätigkeit hier ist die Aus- und Fortbildung von PR-Beraterinnen und Beratern.

In seiner Freizeit schraubt der gebürtige Hamburger und Vater von zwei Töchtern mehr oder minder erfolgreich an alten Vespa Blechrollern.